Şirket ve yönetici ismi vermeden geçtiğimiz yıllarda Amerikanın büyük şirketlerinden birinde yaşanan bir yalın dönüşüm öyküsünü sizlerle paylaşmak istedim. Bu öyküden, her seviye ve departmandaki kişiler çıkarılacak önemli dersler olduğunu düşünüyorum. Konu şirketimiz 10 yıllık dönemde cirosal olarak 4,5 kat büyümüş ve şirket değeri 23 kat artmıştır. Bu sonuçlarla rekabetin çok olduğu sektöründe tam bir başarı modeli olarak kabul edilmiştir.

Yönetimin aldığı dersler;

Yalın Yönetim prensiplerinin herkes tarafından kabul görmesine rağmen başarı oranının daha düşük kalmasının  en temel nedeni:

• Yalın’ın sadece üretimde kullanılan bir metot ya da taktik olmadığını
• Sadece bir maliyet azaltma programı olmadığını
• İşinizi yürütürken yaptığınız bir şey olmadığını anlayamamaktır

Aslında anlamamız gereken;

• Yalın bir İş Stratejisidir
• Yalın  işimizi yürütme tarzıdır.
• Kültürel bir değişim olduğudur çünkü sonunda insanlarla ilgilidir.
• Yalın kurumsal olduğu kadar kişisel bir yolculuktur. Öncelikle kendimizi değiştirmeden ve inanmadan diğer insanları ve kurumları değiştirmenin mümkün olmayacağıdır.
• Eğer şirketin CEO’su Yalını öğrenip benimsemedikçe o şirkette başarılı olunamayacağıdır.

Yalın’da liderin CEO’nun ne kadar önemli olduğunu Amerika daki örnekte tam bir vaka örneği olarak görülmüştür. Şirket sahipleri ve CEO’lar için çok net bir ifade var ‘’Eğer Yalın’a inanmıyorsan sakın başlama para kaybedersin’’.

Yönetim anlayışındaki değişimler;

Başkana bağlı çalışan;  

• Satış Direktörü
• Pazarlama Direktörü
• Mühendislik Direktörü
• Üretim Direktörü
• Kalite Direktörü
• İnsan Kaynakları Direktörü
• Finans Direktörü

Tüm direktörlerin — (senede minimum 1 defa ve Liderlerin minimum 2 defa Kaizen çalışmalarına katılmaları zorunlu kılındı).

Buna ilaveten bu ekibe bağlı çalışan ;

• Ürün Geliştirme Grup Lideri
• İdari İşler Grup Lideri
• KPO’s Grup Lideri
• Value Stream Grup Liderleri…6 kişi
• Sevkiyat ve Dağıtım,Depo (Lojistik)Grup Lideri
• Satış Grup Lideri
• Fabrika Destek Grup Lideri —(12 grup lideri her hafta Cuma günleri 8.30 da direktörler ile toplantı yapıyorlar.)

Tüm Direktörlerin ve Liderlerin Kaizen çalışmalarına katılarak, çıkan iyileştirmeleri bizzat görerek ve yaşayarak algılamaları birçok önyargılarının çok daha hızlı kırılmasına, yalın’ı daha hızlı sahiplenmelerine sebep olmuştur. Yalın’ın başarı ile uygulanamadığı şirketlerde en önemli sebebin “üst düzey ekibin kaizen çalışmalarına katılmaması” olduğu net olarak bir kez daha anlaşılmıştır

Aynı şekilde Yalın’ı öğrenebilmeyi bir müzik aleti çalmasının öğrenilmesine benzetilmiş, kitap okumanın, eğitimlerin, seminerlerin ancak %10 kadar etkisi olduğu ve asıl öğrenmenin  yaparak olduğu anlatılmıştır. Buradan çıkan ders; “eğitim sadece farkındalığı sağlar öğrenme ve benimseme ancak uygulama yaparak oluşabilir” gerçeğidir.

Yalın Yönetime geçerken dikkat edilmesi gereken noktalar;

• Başarısızlığın sorun olmayacağı bir ortam yaratılması, çünkü hata yapmakla başarısızlık arasında ciddi bir fark vardır. Hatayı iyi bildiğiniz bir iş de dikkatsizlik nedeniyle yaparsınız, başarısızlık ise daha önce hiç denemediğiniz yeni bir metot denerken sonuca ulaşamadığınız anlamına gelmekle beraber size yeni bir şey öğretecektir.
• Üretkenliğin artması sonucunda hiç kimsenin işini kaybetmeyeceğinin açıkça anlatılması ve politika olarak benimsenmesi gerekir. Üretkenliğin artmasının zenginlik olduğu ve bu zenginliğin paylaşılacağının tüm çalışanlara anlatılması (kazan-kazan ilkesi) şartır.
• Örnek şirketimizde üretilen kar’ın %15’i işçiler de dahil olmak üzere dağıtılıyor. Bu oran her 3 ayda bir hesaplanarak dağıtılmaktadır.
• Satışlar bir önceki senenin %90’ınından az olması halinde kar dağıtımı yapılmıyor. Hesaplanan %15 Vergi Öncesi Kar tüm grubun tüm fabrikalarınıda içerdiği için ekip çalışmasını destekleyen bir yapı oluşturmuştur.
• Teşvik sistemi İşçiler, Orta Kademe Yöneticiler, Satış ve Üst Yönetim olmak üzere yapılandırılmış ve her grup için belirlenen kriterlerde prim ödenmiştir. Bu rakamlar en üst düzeyde sabit maaşın %50 den fazlası olmuştur.
• Teşvik sisteminin Yalın’ı destekler şekilde olması önemlidir. İşçiler için üretilen parça başına ödenecek bir teşvik sistemi yerine kar dağıtımından gelen ödemeler ve dar bir iş tanımı yerine daha geniş kapsamlı bir iş tanımı  sabit maaşlarını arttırmış ve toplam gelirleri %50 daha fazla artmıştır.
• Orta kademe yöneticileri için kişisel performans yerine tüm takımın performansı baz alınmıştır (Bu çok önemli!).
• Satış ekibi için belirlenen kota miktarlarını tutturmak yerine ki bu sistem de satış dönemi sonlarında satış ekibinin prim alabilmeleri için satışların bu döneme yoğunlaşması ve neticesinde üretim ve sevkiyatta sıkıntılar yaşandığı bilinen bir durumdur, maaşlarının yarısını sabit alıp primlerini her bir sevkiyat üzerinden komisyon alarak ve bu komisyon oranları komoditi ürünler için çok düşük mühendislik içeren daha teknolojik ürünler için ise yüksek tutulmuştur (Çok iyi bir yalın satış-pazarlama örneği).

Satış ekibine sadece ürün ve fiyat değil çözüm ve değer sattıklarının eğitimi verilmiştir.

• Yalın’ın belki de en önemli yaklaşımlarından biri iyileştirme fiziksel bir değişim gerektireceği için fiziksel değişikliklerin en hızlı şekilde yapılmasıdır. Bu şirketimizde yaşanan tecrübelerde yeni aldıkları firmalarda dahi değişime satın alım yaptıkları ilk günden başlamaları bu şekilde herkes burada bir şeyler değişiyor “artık her şey eskisi gibi olmayacak” psikolojisinin yerleşmesidir.
• Ürün ailelerinin aynı üretim alanına taşınması ve tek parça akışın sağlanması
• Merkezi stok sistemini kaldırıp stokların üretim noktasında tutulması
• Model değiştirme süresini kısaltmak için set-up sürelerinin %95 + iyileştirilmesi
• İnsanların yerlerini değiştirin, değer akışı prensibine göre insanların aynı alanda oturmalarını sağlayın (Örn; Pazarlama ve Ürün Geliştirme Mühendisleri–Satınalma, Üretim ve Üretim Kontrol sorumluları– Kredi ve Müşteri Hizmet Servisleri)
• Geleneksel şirketlerde olduğu gibi sadece sonuçlara odaklanan bir yaklaşım yerine süreçlere odaklanan ve doğru süreçlerin ancak doğru, tekrarlanabilir, istikrarlı sonuçlar üreteceğine inanan yaklaşımın yerleştirilmesi
• Sadece üretim için değil müşteri hizmetleri, pazarlama, mühendislik, bilgi işlem, insan kaynakları, finansman ve muhasebe içinde Yalın’ı destekleyen çok fazla ve karışık olmayan, anlaşılması kolay ve mümkün olduğunca parasal olmayan, insanlar yerine süreçleri ölçen, bir zaman aralığı içinde saatlik, günlük, haftalık…performans ölçütlerinin belirlenmesi ve bu ölçütlerin görsel olarak belirli zaman aralıklarında kontrol edilmeleri ve zamanla değişebileceği için esnek olması çok önemlidir.

Ölçütler yönetimin nelere önem verdiğini göstermesi açısından çok önemlidir. Çünkü ölçütler davranışları belirler. Ölçütler yalın yönetim başlar başlamaz belirlenip uygulamaya konulmalıdır.

Yalın muhasebe ve finans;

Yalın’ın bir işletmede başarılı olarak uygulanabilmesindeki en önemli parametrelerden biride muhasebedir. Çünkü klasik muhasebe verileri yalın uygulamaların getirdiği iyileştirmeleri finansal raporlarda tam yansıtamadığı için  şirket sahiplerinin ürkerek uygulamaları durdurmalarına sebep olmaktadır. Bu nedenle üretim,satış/pazarlama,ar-ge,insan kaynaklarında olduğu gibi muhasebe içinde yalınlaşmak gerekmektedir.

• Örneğimizde alacaklar kontrol edildiğinde geç ödeme yapanların kendi muhasebelerinin yanlış yada geç fatura düzenlediklerinden kaynaklandığı ortaya çıkmıştır. Burada yapılan DAH ve iyileştirmeler neticesinde ortalama tahsilat günü 58 günden 43 güne indirilmiştir.
• Aynı şekilde ödemelerin belirli günlere yığılmalarını önlemek için günü gelen tedarikçilere ödemeleri aynı gün yapıldı. Önceki sistemde sadece her ayın 10 ve 21’inde ödeme yapıldığı için bu günlerde muhasebede yığılmalar oluyor ve ödemelerde gecikmeler yaşanıyordu.
• Sevkiyatların her 3 ay sonunda her zaman çok yoğunlaştığı ve bunun üretim, sevkiyat, muhasebe bölümlerinin mesai yapmalarına sebep olduğu konu analiz edildiğinde ise bunun sebebinin her 3 aylık dönem sonunda müşterilere ödenen iskonto nedeniyle olduğu ortaya çıkmıştı.
• Tüm birimlerde yapılan kaizen çalışmalarının getirdiği olumlu sonuçlar gibi muhasebe de yapılan DAH ve iyileştirmeler neticesinde finans ve muhasebe işlemlerinde ;
• İşlem sayısı 229’ dan 69’ a indirildirildi.
• 73 defa el değiştiren işlem sayısı 18’e indirildi
• 80 adet olan gecikme sayısı 17’ye indirildi
• Çevrim süresi 49 saat’den 17 saate indirildi .
• Müşteri siparişini sisteme işleme süreci 63 adımdan 9  adıma indirildi ve süre olarak günlerden saatlere indirildi.

Elde edilen bu inanılmaz iyileştirmeler tekrar gösterdi ki Yalın sadece üretime uygulanacak bir anlayış değil finans ve muhasebedede kısacası A’dan Z’ye tüm sisteme uygulanması gereken bir iş stratejisidir.

Yalın maliyetlendirme;

İşletmelerde yaşanan en önemli problemlerden biride maliyet yönetimidir. İşletmelerde en çok kullanılan standart maliyet ya da safha maliyeti hiç bir zaman gerçekleri yansıtmadığı için hazırlanan çok detaylı ve karışık finansal raporlarda yönetimi doğru olarak bilgilendirmez.

Doğru ürün maliyetlendirme şirketler için hayati bir önem taşımaktadır. Eğer doğru ürün maliyetleme yapamazsak;

• Satış fiyatının belirlenmesinde
• Operasyonlarda maliyet indirim çalışmalarında
• Stokların değerlemesinde doğru değerlere ulaşamayacağımız için üretilecek tüm raporlarda gerçekleri yansıtmayacaktır.
• Muhasebe uygulamaları ile ürün-yaşam eğrisi arasında çelişki vardır. Ürün planlama ve tasarım süreçlerindeki düşük nakit harcamaları toplam ürün maliyeti üzerindeki etkilerini gizler.
• Standart Maliyet hesaplanırken;

Malzeme       = Miktar x Birim Maliyet (her iki parametrede tahminlere dayanır)

İşçilik             =  Saat x Saat Ücreti (bu iki parametrede tahmini olarak alınır)

Genel Gider =     İşçilik saati    x Genel gider ücreti    (yine tahminlere dayanır.)

Yapılması gereken tek tek ürünler yerine ürün ailelerine odaklanarak maliyet yerine karlılığı hedef almaktır.

• Geleneksel olarak Maliyet + Kar = Satış fiyatı olarak belirlenir
• Günümüzde ise Satış Fiyatı Pazar tarafından belirlendiği için Satış Fiyatı – Maliyet=Kar

Satış Fiyatı-Hedef Kar=Hedef Maliyet

Eğer tahmini maliyet hedeflenen maliyet den çok uzaksa aynı üretim sırasında oluşan bir teknik problemde olduğu gibi bu projenin durdurulması ya da farklı yeni bir tasarımla başlanılmalıdır. Hedef maliyetlendirme üretimde en önemli araçlardan biridir.

Standart Kar-zarar tablolarından net bir analiz yapmamız mümkün değildir. Artan satışlara rağmen daha az kar yaptıysak bu tablodan nedenini göremeyiz. Her bir ürün ailesi ‘’Değer Akışı’’ için bir kar–zarar tablosu yapıp Uluslararası Genel Muhasebe kurallarına uygun olarak en alt kar-zarar rakamlarını değiştirmeden ;

• Stokların bilgisi – ne kadar azalmış yada artmış
• Alınan malzeme ve telef miktarı
• Üretim maliyetini etkileyen Fabrika işçilik, Fabrika maaşlar gibi detay bilgileri girerek her bir ürün ailesi için dönemde ne kadar kar-zarar ettiğimizi görmekle beraber neden kaynaklandığını analiz etme fırsatı sağlanacaktır.

Üretkenliği arttırmak için ;

• Daha çok satmak
• Süreç içinde genel giderlerin azaltılması
• Emeklilik, erken emeklilik, işten ayrılma nedeniyle ayrılan insanların yerine eleman alımını imkansız hale getirmek uygun çözümlerdir.

Yeni uygulanacak sistemin Temel Prensipleri ;

• Muhasebeci olmayanlarında kolaylıkla anlayabileceği şekilde olması
• Sunumlardaki karmaşıklık ortadan kaldırılacak ve basitleştirilecek
• Kesin maliyet kalemlerinin oranı arttırılıp tahmini oranlar azaltılacak.
• Sadece finansal değil finansal olmayan bilgileri de kapsayacak
• Doğru davranış ve doğru kararları destekleyecek tarzda olacak.
• Uluslararası Muhasebe Kuralları ihlal edilmeyecek.

Yeni alınan şirketlerin tamamında Yalın uygulamaları şirket alınır alınmaz hemen başlatıldı. Daha öncede bahsedildiği gibi artık “bir şeyler değişiyor” mesajının tüm çalışanlara net olarak verilmesi açısından çok önemlidir.

Saygılarımızla